Le constat est connu et largement partagé : le management de l’entreprise et, singulièrement, la gestion des ressources humaines (GRH) n’échappent pas à une logique financière. Le travailleur du public comme du privé est largement considéré comme une ressource dont il faut accroître la performance et réduire le coût. Sous prétexte de digitalisation aujourd’hui, d’informatisation, de mécanisation et d’industrialisation hier. Une telle vision instrumentale réduit l’Homme au travail à une ressource, un objet à saisir, à façonner, à utiliser.
Or, ni le travail, ni le travailleur ne peuvent se réduire à quelques chiffres dans une colonne. A fortiori si l’on cherche son « engagement », son « bien-être » ou à attirer et fidéliser ses « talents ». L’entreprise ne fonctionne pas sans le « don » quotidien des travailleurs. Les managers ne sont pas des comptables. Et le management n’a pas pour seul objet la recherche de l’efficacité économique dont la mesure obsessionnelle efface le travail réel, comme l’a brillamment démontré Pierre-Yves Gomez.
Ces constats ne sont qu’une partie de la face émergée de l’iceberg des défis auxquels le management est aujourd’hui confronté. En réalité, le « mal » est plus profond. Nous devons nous accorder sur un constat de base : les modes de gestion de l’entreprise et d’organisation du travail actuels sont, en grande partie, inefficaces. C’est-à-dire qu’ils détruisent plus de valeur qu’ils n’en créent. Je voudrais développer avec vous trois arguments qui fondent ce constat, avant d’envisager les alternatives que nous devons, nécessairement, investir.
Les faits. Une série de leaders d’opinion (intellectuels, Prix Nobel, associations de travailleurs, de managers et d’entrepreneurs) convergent aujourd’hui pour montrer les limites d’un management financiarisé et constater l’insoutenabilité des modes de travail, d’organisation et de gestion en cours. Les données statistiques mondiales (en ce compris européennes et belges) illustrent le fléau de l’intensification et de la dé-humanisation du travail et de sa gestion au regard des données sur le stress et les maladies du travail. Des alternatives existent et sont documentées : parmi elles, le management humain, mais aussi nombre de modes de gouvernance alternatifs des entreprise.
L’inadéquation des modèles économiques et de gestion. La plupart des modèles employés pour organiser et gérer le travail tirent leurs fondements des années 1950 à 80 (théories de la motivation, des coûts de transaction ou de l’agence). Or, ces modèles ont vu le jour, à un moment donné, pour répondre aux problèmes qui se posaient à cette époque. Lorsque l’organisation du travail est essentiellement taylorienne, il est cohérent de s’interroger sur ce qui motive les travailleurs. Or, en 2017, nos enjeux et nos questions sont très différents de ceux qui prévalaient après-guerre. La croissance économique, qui fonde également la vision de l’entreprise et les raisons de sa valorisation, n’est pas comparable entre ces périodes; il en va de même de la démographie, des technologies, de la place du travail dans nos vies, parmi tant d’autres transformations qui rendent l’utilisation des modèles de l’époque inappropriée.
La conception de l’humain sous-jacente aux modèles et pratiques de gestion. Contrairement à ce que la croyance commune prétend, le management n’est pas amoral. Ses théories, modèles et pratiques promeuvent une certaine vision de l’humain, celui d’un être rationnel, calculateur et opportuniste qui en fait une ressource pour la gestion, un agent pour l’économie. Quoi de plus « naturel », dès lors, que de monitorer, contrôler, mesurer, si l’on considère l’Homme au travail comme opportuniste ? Or, les recherches montrent aujourd’hui que nous sommes aussi altruistes, empathiques, réflexifs. Et que nombre de nos comportements sont désintéressés (au regard des normes précitées, mais intéressées au regard d’autres registres d’évaluation de l’action tels que l’entraide, le bien-être collectif, la communauté de valeurs, etc.).
Face à ces constats qui démontrent les limites des modèles actuels de gestion des organisations, nous avons urgemment besoin d’autres modèles de management, qui valorisent la singularité humaine de ce qui est encore considéré comme une « ressource », qui promeuvent des finalités multiples dont, en priorité, celles du sens et de la reconnaissance au travail. Paradoxalement, peut-être, dans un monde promouvant la digitalisation, y compris des rapports humains, nous avons besoin d’un management qui s’occupe de l’expertise, des métiers, bref, du travail que l’Homme exerce et vit au quotidien plutôt que de se perdre dans la promotion du bonheur ou du bien-être individuels dont la finalité souvent affichée reste l’efficacité productive. Nous avons besoin d’un « management humain ».
Le management humain repose sur trois principes clés.
Un objet : le travail. Loin de faire du bonheur, du bien-être ou de la performance l’objet de la GRH, le management humain suppose d’en faire pour objet exclusif le travail. Un travail réel, vivant. Un travail qui soit à la fois objectif (mesurable : les compétences, le temps, le lieu, les résultats), collectif (le rapport au groupe, à l’autre) et subjectif (les questions de reconnaissance, de sens, de résistance).
Une finalité : la reconnaissance. En se basant sur les travaux menés en philosophie du travail par Axel Honneth, le management humain affirme que ce qui fait notre humanité (par rapport à une ressource), c’est notre capacité à offrir et à attendre de la reconnaissance.
Une conception humaniste de l’Homme comme être réflexif (qui contribue à co-produire les normes par rapport auxquelles son travail est évalué).
Certes, les propositions de modèles et d’outils ne manquent pas sur le marché de la formation et du conseil en management. Il faut « libérer l’entreprise » du joug des « petits chefs », rénover le leadership pour encourager l’innovation, etc. Mais ces propositions restent souvent prisonnières d’une vision instrumentale de la gestion. Si elles visent à réduire la « souffrance au travail » dénoncée depuis les années 1990, elles ne prennent en compte ni le travail, dans ses conditions réelles d’exercice, ni l’Homme au travail, confronté à des injonctions managériales contradictoires et contraint d’agir à l’encontre de ce qui fait sens et valeur pour lui.
Dans les organisations qui adoptent les principes de ce management humain, l’expertise-métier (re)vient au cœur de la gestion du travail et de l’organisation. Et l’expertise managériale en est une à part entière. Les processus « RH » sont au service de la reconnaissance et des métiers de l’organisation. Avoir comme visée le développement de l’expertise professionnelle, c’est s’inscrire dans le moyen et le long terme. C’est être un « business partner » sans avoir à le dire. Concrètement, cela modifie les processus de recrutement, d’évaluation et de gestion des carrières en les passant au crible simple du management humain : « en quoi contribuent-ils à l’expertise métier ? », « en quoi contribuent-ils à produire de la reconnaissance ? », « en quoi impliquent-ils les travailleurs, en mobilisant leur réflexivité ? ».
Pour renouveler le management, il convient donc d’abord d’interroger la conception de l’Humain que nous partageons, et que nous souhaitons promouvoir. Si la personne humaine est considérée comme opportuniste et fainéante : contrôlons, contraignons, dictons les marches à suivre. Si la personne humaine est considérée comme ayant le souci du travail bien fait, comme étant réflexive, en recherche et en capacité de reconnaissance, alors, accompagnons, promouvons et gérons de manière digne. C’est notre devoir. C’est le projet du management humain.
Extrait :
« Le management humain confère d’autres finalités et modalités au management traditionnel, en étant davantage centré sur le travail et sa reconnaissance »
Laurent Taskin
Professeur, Louvain School of Management, Université catholique de Louvain. Auteur, avec Anne Dietrich, du livre Management Humain aux éditions De Boeck, coll. Manager RH, en 2016.
